บริษัท A ได้นำ IoT และเครื่องมือดิจิทัลมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพในการดำเนินกิจกรรม TPM เพื่อป้องกันการเกิดความสูญเสีย (Loss Prevention) โดยหัวใจสำคัญของความสำเร็จอยู่ที่ “การผสานการทำงานระหว่างดิจิทัลและอนาล็อก” แล้วบริษัทแห่งนี้มีแนวทางดำเนินการอย่างไร?

เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กรที่ว่า

“ก้าวสู่การเป็นบริษัทที่สร้างผลกำไร และเป็นโรงงานผลิตผลิตภัณฑ์ด้านเฮลท์แคร์อันดับ 1 ของโลก!”

จำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนสามารถใช้ความคิดสร้างสรรค์ได้อย่างเต็มที่ และทำงานได้อย่างกระตือรือร้นและมีความสุข

นอกจากนี้ เพื่อผลักดันการปฏิรูปวิธีการทำงาน (Work Style Reform) การลดความสูญเสีย (Loss Reduction) ผ่านกิจกรรม TPM ถือเป็นปัจจัยที่ขาดไม่ได้

TPM ในฝ่ายบริหารและหน่วยงานสนับสนุน : พลังขับเคลื่อนสู่การสร้างผลกำไร

TPM (Total Productive Maintenance: การบำรุงรักษาทวีผลโดยการมีส่วนร่วมของทุกคน / การบริหารการผลิตโดยการมีส่วนร่วมของทุกคน) คือกิจกรรมที่ทั้งองค์กรร่วมกันดำเนินการเพื่อขจัดความสูญเสีย (Loss) ทุกประเภทที่เป็นอุปสรรคต่อการสร้างผลกำไร และสร้างระบบที่สามารถป้องกันการเกิดความสูญเสียได้ตั้งแต่ต้นทาง (สำหรับบริษัทแห่งนี้ ได้กำหนดให้ TPM เป็นกรอบการบริหารกิจกรรมทั่วทั้งองค์กร โดยใช้ความหมายว่า “Total Production Management”)

ในการยกระดับประสิทธิภาพของระบบการผลิต การนำ IoT และเครื่องมือดิจิทัลมาใช้มีบทบาทสำคัญอย่างยิ่ง ทั้งในด้านการลดชั่วโมงการทำงาน (Work Hours) และการทำให้ความสูญเสียสามารถมองเห็นและวิเคราะห์ได้อย่างชัดเจน (Visualization of Losses)

ปัจจุบัน เครื่องมือดิจิทัลที่สามารถนำมาใช้งานได้โดยไม่ต้องลงทุนสูงมีให้เลือกมากขึ้น ส่งผลให้หลายองค์กรเริ่มพิจารณาว่า จะสามารถนำเทคโนโลยีเหล่านี้มาประยุกต์ใช้กับกิจกรรมการปรับปรุงอย่าง TPM ได้อย่างไร

อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือ ไม่ควรผลักดันการทำดิจิทัลเพียงเพราะเป็นกระแสหรือเป้าหมายในตัวเอง แต่ต้องมีความชัดเจนว่า จะนำเทคโนโลยีไปใช้เพื่อแก้ปัญหาอะไร และมีวัตถุประสงค์ที่แน่นอน เพราะแนวคิดดังกล่าวเป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลโดยตรงต่อความสำเร็จของการดำเนินกิจกรรม TPM

“เราต้องการนำเวลาที่ได้จากการลดความสูญเสีย ไปใช้กับงานที่สร้างคุณค่าใหม่ให้กับธุรกิจ ดังนั้น เราจึงมองว่าเครื่องมือดิจิทัลไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็น ‘พันธมิตร’ ที่ช่วยให้เราลดความสูญเสียได้อย่างมีประสิทธิภาพ”

นาย Satoshi Honda กรรมการและผู้อำนวยการฝ่ายวิศวกรรมการผลิตของ Konica Minolta Techno Product

บริษัท A ได้นำแนวคิด TPM (Total Productive Maintenance) มาใช้เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาบุคลากร (Human Development) พร้อมกับนำเครื่องมือดิจิทัลมาประยุกต์ใช้อย่างมีประสิทธิภาพ

แนวทางดังกล่าวมีที่มาจากการที่กลุ่ม Konica Minolta ผลักดันโครงการ Digital Manufacturing ซึ่งมุ่งเปลี่ยนกระบวนการทำงานที่เคยดำเนินการแบบอนาล็อกให้เป็นดิจิทัล เพื่อนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ Konica Minolta Techno Product มุ่งหวังอย่างแท้จริงไม่ใช่การนำ IoT มาใช้เพียงเพราะเป็นเทคโนโลยีใหม่ แต่คือการบรรลุนโยบายการบริหารของบริษัทที่ว่า

“มุ่งมั่นสู่ความเป็นอันดับหนึ่ง พร้อมสร้างสถานที่ทำงานที่บุคลากรสามารถทำงานได้อย่างมีชีวิตชีวา และแต่ละคนสามารถแสดงศักยภาพของตนได้อย่างเต็มที่”

กล่าวคือ เทคโนโลยีเป็นเพียงเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมาย ไม่ใช่เป้าหมายในตัวเอง

Makigami Analysis: จุดเริ่มต้นของ RPA ที่มีประสิทธิภาพ

ตัวอย่างหนึ่งของการนำ TPM มาใช้ในฝ่ายบริหารและฝ่ายสนับสนุน คือกิจกรรมที่เรียกว่า “การวิเคราะห์ด้วยกระดาษม้วน (Makigami Analysis)” โดยแต่ละหน่วยงาน เช่น ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ฝ่ายธุรการ หรือฝ่ายบัญชี จะจัดตั้งกลุ่มกิจกรรมขึ้นมาเพื่อร่วมกันเขียนรายละเอียดของงานและเวลาที่ใช้ในแต่ละขั้นตอนอย่างละเอียด พร้อมนำเอกสารที่ใช้งานจริงและความคิดเห็นจากผู้ที่ไม่ได้เป็นผู้รับผิดชอบงานโดยตรงมาติดเรียงบนกระดาษแผ่นใหญ่ เมื่อดำเนินการเช่นนี้ สิ่งที่สมาชิกในทีมเองก็ไม่เคยรับรู้ร่วมกัน รวมถึงขั้นตอนการทำงานที่สูญเปล่าจะถูกทำให้มองเห็นได้อย่างชัดเจน ส่งผลให้สามารถระบุความสูญเสียที่ควรลดและขั้นตอนการทำงานที่ควรปรับปรุงได้อย่างเป็นรูปธรรม

ในปี 2017 กลุ่มบริษัท Konica Minolta ได้กำหนดนโยบายนำ RPA (Robotic Process Automation) มาใช้เป็นหนึ่งในเครื่องมือสำคัญของการปฏิรูปวิธีการทำงาน โดยคุณฮอนดะอธิบายว่า แนวคิดพื้นฐานของการนำ RPA มาใช้คือ การลดความเสี่ยงจากการพึ่งพาประสบการณ์ของบุคคลมากเกินไป และปรับเปลี่ยนงานที่ใช้เวลามากแต่สร้างคุณค่าเพิ่มต่ำ เพื่อให้สามารถนำเวลาที่เกิดขึ้นใหม่กลับไปใช้กับงานที่ควรให้ความสำคัญอย่างแท้จริง

สำหรับ Konica Minolta Technoproducts การที่ได้ดำเนินกิจกรรม Makigami Analysis ภายใต้ TPM มาก่อน กลายเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้การนำ RPA มาใช้ประสบความสำเร็จ เนื่องจากองค์กรสามารถมองเห็นล่วงหน้าแล้วว่าขั้นตอนการทำงานใดควรถูกปรับปรุงหรือกำจัดความสูญเสีย คุณฮอนดะกล่าวว่า การผสมผสานระหว่างกระแสการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลกับกิจกรรมเชิงอนาล็อกอย่าง Makigami Analysis ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่มีคุณค่าอย่างยิ่ง

นอกจากนี้ บริษัทไม่ได้เพียงจัดการฝึกอบรมเกี่ยวกับ RPA เท่านั้น แต่ยังเปิดโอกาสให้แต่ละหน่วยงานร่วมกันพิจารณาและตัดสินใจด้วยตนเองว่าจะนำ RPA ไปใช้กับงานใดและใช้อย่างไร จึงเป็นการผลักดันให้เกิดการดำเนินงานอย่างอิสระและมีส่วนร่วม ผลลัพธ์ที่ได้จึงไม่ใช่เพียง “การทำงานอัตโนมัติ” แต่เป็น “การทำงานอัตโนมัติในรูปแบบที่ควรเป็น” ซึ่งมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน พนักงานจำนวนมากจึงรู้สึกว่า หากไม่มีการทำ Makigami Analysis ผ่าน TPM มาก่อน ก็คงไม่สามารถสร้างผลลัพธ์ด้านการเพิ่มประสิทธิภาพจาก RPA ได้มากถึงเพียงนี้

ตัวอย่างในฝ่ายบัญชี เริ่มต้นจากการกำหนดภาพของการทำงานในอุดมคติไว้ 3 ประการ ได้แก่ การไม่ต้องเสียเวลากับการจัดเตรียมข้อมูล ข้อมูลที่จำเป็นถูกส่งต่อให้ผู้เกี่ยวข้องโดยอัตโนมัติ และสามารถทุ่มเทเวลาให้กับงานวิเคราะห์ซึ่งเป็นหน้าที่หลักของฝ่ายบัญชี เมื่อตรวจสอบภาระงาน พบว่างานที่ใช้เวลามากที่สุดคือการจัดทำรายงานกำไร-ขาดทุนแยกตามหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SBU: Strategic Business Unit)

จากนั้นจึงกลับไปทบทวนขั้นตอนการทำงานเพื่อค้นหาปัญหา พร้อมพิจารณาแยกแยะว่างานใดจำเป็นต้องอาศัยการตัดสินใจหรือการตรวจสอบจากมนุษย์ และงานใดสามารถลดภาระได้ด้วยการนำ RPA มาใช้

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการมุ่งเน้นงานวิเคราะห์ ฝ่ายบัญชียังได้นำ Tableau ซึ่งเป็นเครื่องมือ Business Intelligence (BI) มาใช้ ช่วยให้การวิเคราะห์ข้อมูลและการสร้างภาพข้อมูลทำได้ง่ายและรวดเร็วขึ้น อีกทั้งยังสามารถแสดงต้นทุนการผลิตได้จากหลายมุมมอง ส่งผลให้แต่ละหน่วยงานไม่จำเป็นต้องเสียเวลาสร้างกราฟด้วยตนเองอีกต่อไป และสามารถแบ่งปันข้อมูลร่วมกันได้อย่างรวดเร็วและสะดวกยิ่งขึ้น

ส่งเสริมการเสริมสร้างศักยภาพของบุคลากรด้วย TPM และ IoT

นโยบายการบริหารประจำปีงบประมาณ 2019 ของบริษัทประกอบด้วย 3 เป้าหมายหลัก ได้แก่

• เสริมสร้างขีดความสามารถด้านเทคโนโลยีการผลิต ผ่านการผลักดัน Digital Manufacturing
• เพิ่มประสิทธิภาพงานสนับสนุนและงานธุรการ ด้วยการนำเครื่องมือด้าน IT เช่น RPA มาใช้อย่างเต็มรูปแบบ
• เสริมสร้างศักยภาพบุคลากร ผ่านการผลักดันแนวคิด “การสร้าง No.1”

"คำว่า No.1 หมายถึงจุดแข็งของพนักงานแต่ละคน แม้บางคนจะถ่อมตัวและคิดว่าตนเองไม่มีจุดเด่น แต่จริง ๆ แล้ว การนำจุดแข็งเล็ก ๆ ของตัวเอง 3 อย่างมาผสมผสานกัน ก็สามารถกลายเป็น No.1 ในแบบของตนเองได้ จุดแข็งเหล่านี้จะสร้างคุณค่าเมื่อสามารถนำไปแก้ไขปัญหา และสอดคล้องกับปรัชญาการบริหารของ Konica Minolta ที่ว่า ‘การสร้างคุณค่าใหม่ (Creating New Value)’"

คุณฮาเซกาวะ

อย่างไรก็ตาม การทำให้พนักงานทุกคนเข้าใจและยึดถือวิสัยทัศน์ขององค์กรไม่ใช่สิ่งที่สามารถทำได้ในระยะเวลาอันสั้น ดังนั้น บริษัทจึงได้จัดทำ Roadmap สำหรับการผลักดันแนวคิด No.1 ตั้งแต่ปี 2018 โดยกำหนดเป้าหมายในแต่ละปี ดังนี้

1. 2018 สร้างการรับรู้ (Awareness)
2. 2019 ทำความเข้าใจว่าการ “มุ่งสู่การเป็น No.1” คือแนวทางในการทำให้ปรัชญา “การสร้างคุณค่าใหม่” เกิดขึ้นจริง พร้อมทั้งให้พนักงานทุกคนประกาศเป้าหมาย “No.1 ของตนเอง”
3. 2020 มุ่งสู่การนำไปประยุกต์ใช้ (Application) การแสดงศักยภาพ (Demonstration) การลงมือปฏิบัติ และการทำให้แนวคิดดังกล่าวฝังรากในองค์กร (Establishment)

ในอีกด้านหนึ่ง หากองค์กรต้องการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน (Labor Productivity) อย่างต่อเนื่อง สิ่งสำคัญคือการที่พนักงานแต่ละคนสามารถปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงและสร้างผลงานได้อย่างสม่ำเสมอ

ด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงไม่ได้จำกัดการพัฒนาบุคลากรไว้เพียงการจัดอบรมจากองค์กรเท่านั้น แต่ยังให้ความสำคัญกับการสนับสนุนพนักงานที่พร้อมลงทุนพัฒนาตนเองและกล้าที่จะเปลี่ยนแปลง โดยได้จัดตั้ง โครงการสนับสนุนการพัฒนาตนเอง (Self-development Support Program) สำหรับทั้งพนักงานทั่วไปและผู้บริหาร ซึ่งบริษัทจะช่วยสนับสนุนค่าใช้จ่ายส่วนใหญ่ เช่น ค่าอบรมและค่าเรียนต่าง ๆ

คุณฮาเซกาวะกล่าวเพิ่มเติมว่า

“พนักงานทุกคนจะประกาศเป้าหมายของตนเองว่า จะมุ่งเป็น No.1 ในด้านใด และอยากเติบโตเป็นคนแบบไหน จากนั้นแต่ละคนก็พัฒนาตนเองเพื่อไปสู่เป้าหมายนั้น เรากำลังสร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมการเรียนรู้ด้วยตนเอง เพราะเมื่อศักยภาพของแต่ละคนมารวมกัน ก็จะนำไปสู่การเป็น No.1 ของทั้งองค์กร”

ในปี 2019 บริษัทยังได้ดำเนินการปฏิรูปวิธีการทำงานอย่างต่อเนื่อง โดยจัดตั้งระบบ การลาพักร้อนแบบรายชั่วโมง และเพิ่มจำนวนวันหยุดประจำปี ส่งผลให้ตั้งแต่ปีงบประมาณ 2020 จำนวนวันหยุดต่อปีเพิ่มขึ้นจาก 120 วัน เป็น 125 วัน

สิ่งที่ทำให้บริษัทสามารถดำเนินมาตรการต่าง ๆ เพื่อเสริมสร้างศักยภาพบุคลากรได้ ก็เป็นผลมาจากการดำเนินกิจกรรม TPM ที่ช่วยลดความสูญเสียในกระบวนการทำงานและสร้างเวลาให้กับพนักงาน เมื่อมีเวลามากขึ้น จึงสามารถนำไปใช้ในการเรียนรู้ พัฒนาตนเอง และทำกิจกรรมสร้างคุณค่าอื่น ๆ ได้

นอกจากนี้ ตัวอย่างโครงการปรับปรุงที่ดำเนินการภายใต้ TPM ยังได้รับการนำเสนอทั้งภายในและภายนอกองค์กร และได้รับรางวัลรวมถึงการยอมรับในหลายเวที ซึ่งช่วยสร้างแรงจูงใจและความภาคภูมิใจให้แก่พนักงานเป็นอย่างมาก

อย่างไรก็ตาม ตราบใดที่ยังมีการผลิต ความสูญเสีย (Loss) ยังคงเกิดขึ้นได้เสมอ การปรับปรุงจึงไม่มีวันสิ้นสุด และ Konica Minolta Technoproducts จะยังคงเดินหน้าค้นหาและแก้ไขปัญหาผ่านกิจกรรม TPM อย่างต่อเนื่อง เพื่อยกระดับประสิทธิภาพการผลิตและสร้างคุณค่าใหม่ให้กับองค์กรต่อไป